馬汀林 驛動山水 papago

2011/07/14 00:00

　　2011年初夏，我們造訪在地圖上海程距離與台灣最遠的北歐國度

——芬蘭，只為了解開一個謎題：「一個有146年歷史的領導企業，怎

能夠在4年時間，就瀕臨崩潰？」
　　當飛機越過俄國的聖彼得堡，往芬蘭赫爾辛基機場降低高度時。我

手上的書籍，都是有關於謎題主角諾基亞（Nokia）的成功傳奇。它從

芬蘭起家，是全球手機產業的領導者，每天有9億人通過它通話。因為

它，手機開始真正走入普通人的生活。《新聞週刊》（Newsweek）曾

如此評論：「因為它，未來是芬蘭人的天下。」
　　芬蘭傳奇正在消失……
　　債評近垃圾等級、地位將被三星取代
　　但我電腦上的驚人數據卻告訴我，傳奇正在消失。
　　數據一：跟2007年高峰相比，諾基亞今日市值已暴跌87％，還被

台灣的宏達電超越。

　　數據二：諾基亞下調今年財測，分析師預估從第二季起將從獲利往

下成為損益兩平，甚至虧損。
　　數據三：諾基亞市佔率從2008年的4成以上，降到今日的25％。野

村證券預估，連續14年的全球手機市佔冠軍地位，將在第二季被南

韓三星電子（Samsung）取代，到第三季更會被蘋果（Apple）超越，跌

至第三。
　　數據四：信評機構惠譽國際（Fitch Ratings）已把諾基亞的債務評

級，從「BBB+」下調至「BBB-」，即尚差一級就與垃圾級別看齊。
　　諾基亞到底發生了什麼事？為什麼《哈佛商業評論》（Harvard

Business Review）拋出了所有媒體提出的理由：「差的領導力、自

滿、過度成功後的弊病。」卻沒能下出定論？大家只會說：因為太大，所以

諾基亞無法應變，來不及推出智慧手機，在高階市場被蘋果的iPhone

佔據，低價市場被中國的山寨手機侵蝕的情況下，等於腹背受敵。
　　但，這就能解釋諾基亞今日的境地？芬蘭阿爾托（Aalto）大學經濟

學院，專教諾基亞個案的教授拉斐歐（Raimo Lovio）直接對我說：「我

也很想知道，內部到底發生了什麼事情。」

輸在老大心態？錯！曾瀕臨破產，它戰戰 兢兢

走一趟芬蘭，我們發現，諾基亞的問題不能簡單化用一句「老大心態」來形容。
　　拉斐歐不認為，驕傲而自大的心態，就可以解釋一切。他的論點是：

諾基亞與芬蘭的命運相似，從未處於安逸。
　　我們在赫爾辛基火車站，搭上開往諾基亞的起源地——諾基亞市

（Nokia）的第一班火車。這裡，是西伯利亞大鐵路的終點站，鄰近德

國與俄羅斯的芬蘭如夾心餅乾般，在二次大戰期間，只能任由他國軍隊

踩過自己的國土，就算躲過了戰爭，年均氣溫6度的氣候，也讓芬蘭人

總不斷思考，如何才能掙脫雪國命運，走向世界。
　　「矽谷的創業者，一大開門就是佔全球5成的現成市場等在面前，

而芬蘭人一開門，卻只能見到三寸雪，」1984年，諾基亞集團旗下的手

機公司——諾基亞莫卑蓋（Nokia Mobira）首席執行官執行J.o.Nieminen

說。
　　當我站在橋上，遠眺諾基亞工廠島（Factory island）時，我想起

J.o.Nieminen所說的這段話。眼前的老紙漿廠房，就像是三角形的孤島，

島的兩邊，被附近愛瑪柯斯基河（Emakoski）的支流包圍，只剩下遠方

三根冒著白煙，直沖天際的長煙囪提醒著人們，這裡就是諾基亞帝國的

源起地。
　　諾基亞好不容易從這裡走了出去。
　　當年，諾基亞在這裡開始造紙行業，之後做橡膠輪胎，戰後發展衛

生紙與電視機產業，最後進入網路電信產業。1990年代，諾基亞面臨幾

乎破產、CEO自殺的命運，最後依靠現任董事長歐里拉（Jorma Ollila）

大刀闊斧賣掉與手機無關的事業，才得以存活。
　　「芬蘭人就是在寒冷的環境中成長，我們必須讓自己不斷適應以求

生存。」歐里拉不只一次對外強調。
　　坐在小鎮火車站的候車亭，我們等待著，一天只有7班開往赫爾辛

基的火車，這裡的鐵軌緊靠著大馬路，就如同台灣鄉村的小車站。小鎮

的年輕人問我為何而來，我說，為了諾基亞的殞落。拿著三星手機的他，

聳了聳肩對我說：「他們總要自己想辦法Survive（存活）。」

輸在視野狹隘？錯！20年前就有行動網路概念
　　歷史資訊告訴我們：曾瀕臨死亡的諾基亞，一直不敢掉以輕心。

　　1990年底，歐里拉就提出，行動電話就是把網路放在每個人口袋產

品的概念。
　　1996年，諾基亞推出智慧手機的概念機。比蘋果的iPhone早了10

年以上。2007年，諾基亞率先在全球推出行動網路品牌OVI，比蘋果

的App Store早了1年。
　　2007年10月，諾基亞以81億美元收購美國地圖供應商Navteq，

因為諾基亞知道，未來的競爭在服務。
　　早就看到趨勢，怎麼還是走向敗局？是因為諾基亞內部技術力跟不

上大趨勢？

　　「諾基亞真的有好多好的想法！」描述諾基亞產品行 銷史書籍

《Behind the screen》作者，在諾基亞工作8年，負責諾基亞早期智慧手

機N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen駁斥我的推測。
　　他不加思索說出很多例子：早在2004年，諾基亞內部就開發出觸

控技術；甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報，單去年諾基

亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。
　　諾基亞擁有最龐大的研發資源，但是這幾年卻沒能力將其化為戰場

上的武器。「他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本……。」

「他們殺掉了它！」Ari Hakkarainen感嘆。他口中的他們，是諾基亞的

管理階層。直到iPhone推出一年後，諾基亞才推出第一款觸控技術的

手機。
　　所以，諾基亞已經是個迂腐失能的官僚組織？當我把這個推測與已

經觀察諾基亞超過10年的芬蘭經濟研究所研究主管亞爾柯（Jyrki Ali

Yrkk?）博士分享時，他搖頭對我說：「諾基亞是個很追求高效率的公

司，非常的成本導向（cost-driven），這些都是它的優點，只是，走得

太遠了。（Goes too far）」

敗給「高效率控製成本」！隔絕競爭對手的高牆害慘自己
　　是優點，但走得太遠了？「最後，核心能力就會變核心障礙。」手

機廠商華冠副總經理洪一峰解釋。
　　諾基亞的成本控制能力，早已成為成功教案。《哈佛商業評論》一

篇名為〈新興的諾基亞？〉（Emerging Nokia? ）說：「諾基亞1616型

號手機已經成了在新興市場的成功案例……，在供應鏈、採購與大量生

產能力上的強化，讓諾基亞能推出這款售價僅32美元的手機，與此同

時，類似功能手機的平均售價，在美國與歐洲，分別是206美元與238

美元。」諾基亞能做到這點，靠的是高超的設計能力。
　　在手機開發時間平均需要1年的週期時，諾基亞1年卻可以推出超

過50款以上的手機，同一時期，銷售的機種超過100種。如果說，一

款手機的零件數約為三百個，需要50幾種不同的零件。諾基亞銷售100

款手機，卻只需要儲備500種零件。「其他競爭者（的備料量）是它的

1.5倍。」一位手機業者說。這讓其不僅可降低零件儲備成本，也因為

零件共用，得以透過龐大的經濟規模，降低採購成本。
　　精密計算，不是沒有原因。諾基亞幾乎擁有全世界最複雜的供應鏈。

目前，諾基亞在全球有超過10個生產基地，有50個策略合作夥伴，單

在印度，諾基亞就有超過800個維修中心，覆蓋412個城鎮。每個環節，

都必須精確控制風險與成本。
　　但現在，結果卻告訴我們，這些幫諾基亞隔絕競爭對手的高牆，卻

困住了諾基亞自己！
　　當我們站在諾基亞位於赫爾辛基西部約20分鐘車程的衛星城市艾

斯普（Espoo）企業總部時，我看著這棟有玻璃帷幕與天橋，背後是湖

畔的大樓，很難想像，諾基亞在2008年才創下4成手機的市佔率顛峰，

但去年剛上任，從微軟商用企業部門挖來的CEO埃洛普（Stephen Elop），

卻發出了一封內部備忘錄，他用這篇名為「燃燒的平臺」（Burning

Platform）的文章，揭示諾基亞面臨的緊急狀態。
　　文章裏這樣寫道：「我們的競爭對手用來搶走市佔的並非是硬體產

品，而是一套（有競爭力）的手機生態系統」「我們犯了不少錯誤、錯

過了太多機會……。諾基亞，我們的平臺正燃賞蛞諗呀！」（編按：燃

燒的平臺，是形容站在燃燒的石油平臺的工人，跳海，可能在15分鐘

後喪命；不跳則一定會馬上死於大火。）
　　追求成本與極致效率的態度，似乎真讓諾基亞連續犯下失誤。
　　諾基亞捨棄了觸控風潮，因為它的高成本風險。若以iPhone4使用

的觸控面板單價推估，一支手機至少要多花10美元的成本。對一個年

銷售量4億支手機的公司而言，一個一塊錢零件的採購錯誤，都要花上

新台幣四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。

敗給「追求規模和速度」！拒絕客制化，失去美國市場

 　　缺席美國市場，是因為怕延遲在其他市場推出新品的速度。「我們

是規模跟成功的犧牲者，」諾基亞執行副總裁麥德薇（Mary T.

McDowell）接受《哈佛商業評論》訪問時曾說。美國市場主要是由大

電信商所主導，為了市場劃分，他們會非常強力個別要求打造特殊功能。

相對剝奪其他市場產品開發的資源。
　　不願早一點放棄已落後的軟體作業系統Symbian，原因在於，除

Symbian曾在市場有近8成的成功紀錄外，其另一個關鍵是，諾基亞就

是靠軟、硬體一手包，才能隨時需要改變設計時，又快又便宜。
　　而這點，也是當初摩托羅拉（Motorola）敗給它的理由。
　　最後，諾基亞連翻身的希望——新作業平臺MeeGo都失去。
　　「那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一個新的任務，去設

計一個全新的作業系統Maemo（MeeGo作業系統的前身）。我們集中

了全球最好的軟體人才，大約60人。在赫爾辛基的大樓裏，我們是最

重要、最神秘的計劃，我們被隔絕，大家不能接觸我們，我知道有些事