馬汀林 驛動山水 papago

很棒的商場實務兵法,

希望對於從事生產製造與服務行業的朋友有所助益,

面對瞬息萬變的新局勢, 不斷的變化已成常態,

孰謂「兵無常勢，水無常形。」,

「大環境無時無刻都在變，

不要執著於現況，

成功的模式無法吃一輩子，

就像太極圖，黑中有白點，白中有黑點，

危險中有機會，機會中有危險。」

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Martin Lin

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經濟日報/彭蕙珍

經營品牌不容易，做到第一名更是困難。和泰興業董事長蘇一仲表示，代理大

金（DAIKIN）空調之初，他已做好長遠規畫，要將品牌從無人知曉做到全國

第一。

經過詳細的市場調查，大金空調積極深耕市場八年，運用蘇一仲經營商場多年

潛心研究的「一番兵法」（一級棒兵法），建構商業及戰略模式，也就是善用

「MP3」策略，終於領導業界，拿下變頻市場銷售冠軍。

在決定總代理大金空調之前，蘇一仲經營的生意相當多元，包括生產流理台、

瓦斯爐、排油煙機以及熱水器等廚具設備，以及生產刀叉外銷，隨著韓國經濟

實力的發展，訂單逐漸流失，轉而代理美國奇異（GE）家電空調設備，雖然他

將家電空調設備經營得有聲有色，更拿下全球銷售冠軍，但是在GE「非一非二

即收」的經營策略下，冷氣部門轉售給第二空調廠Trane。

【專精  一次做好一件事】

和泰興業也順利取得Trane的代理權，但是蘇一仲分析：「美式空調雖然強冷，

但是體積與設計都不適合台灣住宅型態。」他積極地尋找替代品，改從與台灣

氣候及住宅類似的日本著手，因緣際會下認識急欲拓展海外市場的日本大金空

調。

他分析：「不同於一般綜合家電廠，大金只專注於空調本業，自1924年創立以

來，生產飛機用散熱管，二次大戰時首先研發出潛水艇空調，其後又開發冷凍

機與冷媒，拓展空調部門，從空調產品及主要零件的研發設計、生產到推廣銷

售，在日本無人不曉，在台灣卻是No One（無人知曉）。」

決定代理大金冷氣後，蘇一仲發現小小的台灣市場，冷氣品牌就有100多種，

當各家廠牌仍致力於銷售窗型冷氣，爭奪紅海，大金在20年前卻大膽選擇主攻

分離式冷氣。

他表示，「賣分離式冷氣是因為看到未來的趨勢。」但當時分離式冷氣並非主

流，再加上售價較高，大金空調勢必要走一段辛苦的路。

由於日本大金空調在全球早已是相當知名的冷媒製造廠，蘇一仲有信心，大金

在台灣，絕對有撥雲見日的一天。

交涉過程中，蘇一仲看到了日本企業的經營精神，專注本業，只將一件事做

好。因此，他毅然結束所有事業，聚焦於大金空調的經營。

【MP3策略  打通藍海市場】

商場如戰場，蘇一仲從多年的經驗裡累積經營方法，獨創「一番兵法」，運用

「MP3戰略」，讓大金深耕台灣八年後，業績不但呈倍數成長，更創造台灣空

調潮流。

何謂「MP3」？

M指的是市場分眾化（Market Segmentation）、

P指的是定位差異化（Positioning Differentiation）、

3指的是三生萬物（Myriad）。

對蘇一仲來說，看起來被瓜分的空調市場，其實仍有無限空間，當企業界認為

80%的業績來自20%的產品，安德森（Chris Anderson）推翻80／20原則，提出

《長尾理論》指出，小眾銷售的累積，威力不容小覷。

蘇一仲指出，只要能了解自己、消費者、經銷商與競爭者，就不致陷入危險。

【拚創新  落實核心價值】

其次是定位差異化，蘇一仲說明，大金從No one變成No.1，必須先化身萬綠叢

中一點紅的Only one，由此開始達成「別人沒有的，大金有，別人有的，大金

做更好。初期以『專業、技術、品質』，傳達大金品牌優勢，建立消費者口

碑」。

他強調：「空調設備只是半成品，要發揮大金100分的效能，還必須靠設計安

裝的技術與品質，所以

銷售前要落實五力──銷售、設計、安裝、技術與感動力，

售後要有3A──迅速（Action）、確實（Accuracy）、態度（Attitude）。」

將原本的「技術、品質」歸納於「專業」，再加上「服務、創新」，

大金在台的三大核心價值「專業、服務、創新」確定。

在蘇一仲的心中，品牌在市場上的定位差異化就是要做到「在人與空氣之

間，總有大金。消費者只要想到空調，就想到大金」。

「三」是三生萬物，典故來自於老子《道德經》，

「因為兵無常勢，水無常形。」

蘇一仲分析：「大環境無時無刻都在變，不要執著於現況，成功的模式無

法吃一輩子，就像太極圖，黑中有白點，白中有黑點，危險中有機會，機

會中有危險。」

MP3戰略讓大金的面前是海闊天空。大金在台灣的故事，也從此開始。